ThinkPad 并購發生20個月來，聯想和原IBM最驕傲的Think品牌如何改變了彼此。一個是神父，另外一個是學生，學生問神父，“如何才能遨游宇宙，不受束縛”，神父回答道“ThinkPad則靈”。在神父看來，5998元的促銷價格即便讓一個學生也可以輕松擁有。

　　這是聯想最近為CRI（中國國際廣播電臺）中英雙語娛樂節目Easy FM度身定制的一則ThinkPad最新筆記本電腦R51e的廣告。該節目在年輕學生和上班一族中廣受歡迎。

　　想一想過去ThinkPad給人留下的古板貴族般的經典印象，這樣的新風格讓人覺得有些不可思議吧，更不消說R51e的價格已然創下ThinkPad有史以來最低。

　　聯想中國區Think業務部總經理儀曉輝正在全力推進Think（盡管Think包括ThinkPad筆記本和ThinkCentre臺式機，但后者占的份額相對于聯想整體而言很小，目前在中國區僅占約5%左右，所以，提起Think，人們往往就會想到ThinkPad）中國歷史上最大的一次巡展�！坝|角延伸到了三四級甚至五六級市場，甚至克拉瑪依油田也在我們的行程之內！”為了向那些收入不菲的石油工程師們傳達ThinkPad的高貴品位，他們干脆將品酒和珠寶鑒定這樣的活動也用上了。

　　而在IBM時代，這樣的活動幾乎不可想像。因為這會被認為與IBM的主要客戶（擁有充裕IT預算的大行業和企業客戶）不符合，而被Cancel掉�！斑@些地區只與PC有關�！彼�說。但IBM可從未把自己當做一家PC公司，它的PC部門只是作為IT服務的一個附屬功能提供者而存在。至于單獨針對PC市場特點定制廣告和宣傳策略，那是幾乎不可能的事，“所有的事情都必須圍繞公司整體形象去轉”；而在預算和費用分攤方面，也與軟件和服務部門同等對待，“這顯然有失公平，因為PC的毛利低而銷售量大”。另外，為了預先知道這樣的想法是否行得通，你必須先匯報給大中華區總部，而后再由大中華區總部匯報給亞太總部，最后再由亞太總部匯報給全球總部。

　　隨著這部分業務被聯想收購并被不斷整合，這些情況正在發生著正向改變�！斑^去公司不可能單獨為我們PC部門制定一個戰略�，F在，聯想本身就是PC公司，我們變成它的戰略核心�！眱x曉輝說。據他透露，并購發生后ThinkPad用于市場方面的費用“至少翻了一番”。

　　但變化還遠不止這些。

　　告別金科玉律

　　之前，ThinkPad幾乎是一個在半隔離圈子中生活得無憂無慮的貴族——長期以來它一直固守著高穩定性、安全、技術先進與風格上的持重（比如永遠方正的屏幕，黑色的皮膚），幾乎是高端商務用戶的首選。同時，在銷售上，它基本上都瞄準對可靠與品牌的重視勝過價格的大型商用客戶進行關系性營銷，作為IBM服務解決方案的一部分進行銷售。這樣，它幾乎與PC世界里如火如荼的價格戰和廣告戰沒有關系。結果，在被聯想收購前，它的毛利潤高達22%（盡管它是虧損的），遠遠高于聯想的15%和戴爾的11%。

　　但素來以擅長低成本運作和市場營銷著稱的聯想，似乎并不打算讓這些Think的光榮傳統束縛自己的手腳。就在過去的兩個月內，ThinkPad已經在美國進行了兩輪大規模的促銷，其中有的產品比平常降幅達40%以上。而在中國，目前從6000元以上每1000元的幅度內都有兩款以上的產品（其中的ThinkPad R51e在暑假促銷期間甚至低至6000元以下）。

　　不過，儀曉輝認為這與一般的價格戰有所不同，它其實是ThinkPad開始從更多的用戶和市場競爭角度去考慮問題的一個結果。

　　在并購發生后的很長一段時間內，聯想和渠道討論最多的話題就是：如何才能讓ThinkPad實現快速增長？“很顯然，在既有的高端商務用戶群體中，增量很有限，而商務用戶的時尚等個性化需求以及基礎商務用戶的市場顯然是兩個潛力巨大的市場，同時也可以改善或推廣ThinkPad的形象”。儀曉輝稱。

　　ThinkPad日本大和實驗室的設計人員們可能再也無法對高端商務用戶的非商務需求和非高端商務客戶的需求充耳不聞。過去ThinkPad的設計者們可以用6個月到8個月的時間去設計一款經典的產品，但今后他們恐怕不得不在反應速度上有所提高，現在聯想中國區Think部門已經確定了一年后要推的產品。

　　“聯想在ThinkPad價格和新品方面的動作，是一種更積極的舉動�！毕愀鄞蟾ＷC券的分析師張堅對《中國企業家》說。在他看來，只要是在PC市場，價格戰就是不能避免的，充耳不聞才不正常，而在不損害品牌形象上對產品線空缺的填補，也有助于業績的提升。賽迪顧問總裁黃涌也持類似的觀點。

　　這樣，在正式嫁給聯想一年多后，過去ThinkPad兩個最堅守的金科玉律（價格和產品）都被打破了。但這依然不足以概括過去一年多來圍繞ThinkPad所發生的。隨著整合的深入，并購雙方的從思維模式到行為方式，都在經歷一場深刻的變化。

　　協同的誘惑

　　2004年12月9日，聯想宣布收購IBM PC部門的第二天，國際IT調研機構Forrester發表的報告中稱，幾乎約半數的美國企業稱，在并購發生后，他們準備考慮購買惠普或戴爾的產品。在消息發布后的一周內，聯想的股價下跌了14%。

　　“聯想此前主要是一家中國公司，從來沒有管理一個跨國品牌和類似規模并購的經驗，這是實情�！辟惖项檰柨偛命S涌說。用戶害怕聯想會采取強硬的措施整合，從而可能給其品牌、質量造成不良影響，渠道則擔心會造成渠道大亂，而員工則惟恐收入降低，當然主要還是對公司的前途存有顧慮。

　　曾在聯想董事會前立下軍令狀的現聯想董事長楊元慶，出人意料地決定采取一種妥協的姿態：不急于整合，而是讓兩套體系在一段時間內獨立存在，從IBM收購過來的Think部門被納入聯想國際，與原來聯想體系平行運行；同時，還在公司采取雙品牌策略，即Lenovo和Think，前者主要作為一個中低端、時尚的消費品牌，而后者主要作為一個中高端的商務品牌。

　　這一期間，聯想對內對外全力塑造一種形象，“從研發、生產、營銷到銷售的整個價值鏈體系不變，在美國羅利與日本大和的實驗室不變，在IIPC的生產基地不變”，希望傳達“Think還是那個Think”的信息。ThinkPad在中國的最大總代理翰林匯的總經理楊連起還記得，為了留住渠道，聯想不但在不久后舉行的渠道大會上給代理們吃定心丸，當時主管中國渠道和市場的現聯想高級副總裁兼大中國區總裁陳紹鵬還帶領聯想其他高層及Think團隊的成員在上海和北京分別宴請ThinkPad的總代理，向他們做出各種承諾。

　　但是，協同的誘惑始終存在。楊元慶曾表示，“它們（IBM PC部門）的攤銷成本太高了”，他認為聯想完全有能力讓Think業務在聯想相對低成本的體系下很快實現盈利。儀曉輝指出了當時的這種兩難處境：雙品牌（也包括隨之產生的獨立運作體系）惟一的弊端是管理難度太大，執行難度太大，比如雙品牌就要雙團隊，但這樣沒有辦法協同共同的資源；如果做成一個團隊也有問題，會讓外界產生不必要的擔憂。

　　“整合產生協同效應是必然的，只不過有一個時機和方法的問題�！币子^國際的副總裁楊彬認為。當相對獨立的體系施行5個月后，采取更為積極的整合措施的時機成熟了。此前一個多月，聯想剛剛發布了2005財年第一季度（4－6月），也是兩家公司正式合并后的首個季報，結果表明實現純利潤3.57港元，聯想借此宣布并購的業務已經實現盈利，聯想的股價首次超過并購宣布前的水平（每股2.67港元），達到2.83港元。與此同時，與原IBM PC員工的合同也早已簽定，想離開的基本都已離開。

　　2005年9月30日，聯想發布了全球組織架構和業務流程調整，主體思路就是，以原聯想國際（而不是原聯想）的體系為基礎，將原來兩個完全獨立運營的體系（包括技術研發、產品運作、供應鏈和銷售）組建成統一體系，在這個體系之下，再將原來的三個區域總部擴充到五個（新增兩個是中國和印度），而聯想國際則自此完成歷史使命。在管理模式上，則是通用的矩陣式，以聯想全球高級副總裁兼大中國區總裁陳紹鵬為例，一方面，他作為大中國區的總裁，向上要實線對CEO負責，而各個事業部和大區的經理則要向他實線匯報，供應鏈、財務、人力資源等體系的人，則是虛線向他匯報，實線向全球總部的相應部門匯報。

　　“這顯然是一個明智的做法，因為原IBM PC的體系是為國際化運營構建的，而原聯想的業務主要在中國�！睏畋蛘f。

　　但在中國區，則采取了以原聯想為主導的整合。當時聯想國際中國區的員工約為150人左右，每年的銷售占整合后聯想中國區的約10%。陳紹鵬解釋這樣做的理由是，“Lenovo業務運營管理系統從出生開始就是為PC業務奪身定做的，對靈活，對市場的反應也更快，而原來限于IBM的體系比較復雜，很多事情是做不了的�！�

　　這次調整正式生效后的10月15日，聯想國際中國區的員工才正式從北京盈科中心IBM大廈，搬到位于上地五街的聯想總部主樓的四層（也有部分是在三層），完成物理和感情上的遷徙�！斑@一切都讓人覺得很新鮮�！眱x曉輝回憶道�！拔┮坏母杏X就是比以前累了”。

　　但真正的整合可能才剛開始。2005年9月初，就在新的組織架構公布之前，聯想成立了以一位大中國區負責產品的副總為首的20人項目組，代號C1，用一個月的時間將原來聯想又比如，在聯想通過一個叫PRC的渠道管理體系，每天都可以了解各地終端的銷售情況，并且知道這些產品賣到哪里去了�！斑^去在IBM的話，需要通過各種途徑了解，現在不用做這些了。畢竟聯想作為一家中國企業，觸角要伸到四五級甚至六級城市，必然需要發展許多好的方法，而現在我們可以隨時加以應用�！睏钸B起對這些新的工具和方法有的還感到很新奇，而聯想接下來或許還有更多讓他感到新奇的東西出來，因為它接下來要做的就是把自己在渠道管理方面的成功經驗移植到Think上。

　　據儀曉輝介紹，他們正尋求業務上更深層次的互動。在時機成熟時，發展同時橫跨Lenovo和Think的客戶代表或客戶經理，這樣就可以滿足一些客戶同時需要兩個品牌產品的情況，但他認為這需要等到整個聯想中國區的產品線足夠豐富以后才劃算，而現在他們對這種零星出現的情況，則采取一種叫做“轉商機”的做法，就是鼓勵一個品牌的銷售員（比如Think）在發現客戶同時還希望購買另一個品牌時（比如Lenovo），把這個消息轉給對方，同時在考核時給予轉商機的人一定獎勵�！氨M管轉商機的成功轉化為定單的幾率可能并不高，但通過這種方式，也可以加深兩個體系員工的協同意識�！�

　　但追求協同的愿望并通常并不總是產生1+1≥2的效果。并購發生后，聯想就曾考慮過是否可以將Think和Lenovo兩個體系的渠道終端統一起來，也就是讓一個店面同時賣兩個品牌，因為表面看來，這是容易產生協同效應的，“我們800個店面，聯想3000個店面，加起來就是3800個店面，相當不錯的邏輯”。但在華東局部做了試點后，都有著十幾年渠道經驗的陳紹鵬和儀曉輝發現，銷售人員根本不知道應該怎樣同時向一個客戶賣兩個品牌的產品，不是說ThinkPad好Lenovo不好，就是相反。很快他們就打消了這個念頭。據儀曉輝透露，現在聯想又開始了這種試點，因為他認為兩個品牌各自都已經積累很多經驗，對兩個品牌的定位也有了更清晰的認識。

　　“到此，該整合的都已經完成了�！痹趩⒊糖巴�紐約參加高管會議前不到一個小時，陳紹鵬這樣向記者評價過去一年多來的整合。但他沒有說Lenovo迫切渴望從Think得到什么。

　　Lenovo的渴望

　　“在全球范圍內，聯想應該借鑒IBM的經驗。能否學習到、借鑒到IBM非常強的系統化管理能力，這對聯想而言是最重要的一點�！睏畋蛘f。

　　陳紹鵬顯然也認識到了這點。他坦陳，這一年多來聯想從原來IBM PC團隊分享到了很多經驗，比如說他們在一個國際化跨國公司里面好的工作習慣，特別是國際化公司對業務運營的管理機制，包括大的企業客戶和全球客戶的管理經驗。聯想正是依托這個團隊重新整合了全球大客戶的部門。他甚至認為能否學習到IBM PC體系的經驗是整合能否真正完成的一個標志。

　　在研發與設計方面，聯想也已忍不住開始行動。上半年在都靈冬奧會期間，它在全球10個大城市同步發行一個全新品牌的電腦——Lenovo 3000。在大福證券的張堅看來，“這個新的系列產品和以前的設計上面完全不同，很多設計很接近于IBM以前的商務風格”。在他看來，將IBM在研發和設計上的能力用在Lenovo品牌的電腦上，只是遲早的事。目前，位于日本大和設計中心的靈魂人物內藤在正就是ThinkPad之父，光他旗下的這個實驗室的研發人員就有250人。

　　但陳紹鵬和儀曉輝現在最關心的是清晰并保持Lenovo和ThinkPad兩個品牌各自的定位和形象。為此他們正實行一種嚴格的品牌隔離政策。比如ThinkPad產品發布不能在Lenovo產品發布會上搞，面對媒體溝通時兩個品牌單獨進行。如果一個渠道有足夠的資金，可以經營Think 業務，但是必須單獨開一個店面，不可以在一個店面中擺兩個品牌，目的是保持對客戶的接觸點傳遞的是所有的一致品牌的信息，“Think 是Think 品牌，Lenovo是Lenovo品牌”。而且陳還表示在可預見的未來，都不會將他們混在一起組合。幾乎所有的廣告中，都沒有提Lenovo，而是直接用ThinkPad品牌。

　　但品牌的沖突在相當一段時間內都是聯想必須面臨的問題。因為Lenovo既是一個企業品牌，又是產品品牌，ThinkPad則是一個產品品牌——這樣的情況在HP、寶潔等公司都存在，但是聯想的麻煩就在于，作為企業品牌的Lenovo和作為產品品牌的Lenovo并沒有分開，這就容易讓人將ThinkPad與一個低端的企業形象聯系起來。在外部人士看來，一個可能的做法是將Lenovo作為企業品牌，同時為其注入更新的內容，但將旗下的昭陽、天逸等用一個別的品牌統領起來，主打消費市場，而將ThinkPad作為商務品牌。

　　就在最近，去年三月份被任命為聯想全球渠道策略和銷售副總裁的Mark Enzweiler已經開始辦理離職手續，這個老IBM人的離開或許是聯想在渠道層面下一步動作的開始。但以目前聯想在中國以外的業務75%是關系型客戶、只有25%是交易型客戶的情形來看，借助原來IBM PC的渠道去銷售聯想品牌的產品，不但產品定位上不符，可能也不是市場的主流，目前全球市場的平均水平是33%為關系型客戶，67%是交易型客戶。在黃涌看來，聯想未來可能迫切需要培養大量的中高級管理人員，“老外很難與聯想的文化和做事方式對接起來”。
　
　　為時尚早

　　數天前，IDC公布了今年第二季度的全球PC市場調研結果，聯想的PC出貨量增長了12.8%(同期全球平均增長率9.5%)，全球的占有率達到7.7%（上一季度為6.4%）。

　　國際的商務系統和前端的營銷系統遷移到聯想的平臺上。其中有一些斷點，采取了手工彌補的策略。新的架構發布后，從原來聯想的體系又抽調了6個項目經理到新組建的Think業務部，把原來用手工對付的部分用新的系統替換，并繼續完善整個運營體系，這個計劃代號為Think Better。

　　比如聯想是按單生產，但在合并初期，由于有很多工作要做，Think事業部只能在前臺實現與聯想的對接，但后臺的廠商則沒法看到相應的信息；于是，他們就花30萬元先建了一個中間系統，通過這個系統，也可以將Think業務部做到按單生產的水平。所有這些整合的工作，都沒有請外部的咨詢公司來參與。

　　“這意味著在收購后，聯想的增長第一次超過市場平均水平，市場份額開始收回一點點�！贝蟾ＷC券張堅說。但“只能說已經走過了最困難的時候，現在還不是很樂觀，比如它的運營成本還很高，而在海外的拓展也不是很有效”。目前大福證券給聯想定的目標價位是2.9元。

　　高盛證券和瑞銀集團也幾乎同時發表對聯想的研究報告。不過高盛將未來12個月目標價定在了2.25元，并維持“持有”評級，而瑞銀則似乎悲觀得多，維持了“減持”的評級，并將目標價確定為1.8元。高盛認為IDC的數據顯示，聯想集團不但成功阻止市場占有率流失，同時改善業務，而市占率的增長亦較預期為快，表示倘使聯想未來數季可維持或持續改善業務，該行將會開始增加持有該股股份。而瑞銀則認為聯想的增長屬季節性的因素影響，并相信并非聯想的業務有突破性的改善，同時還認為聯想競爭對手戴爾第二季的業績面對挑戰，所以聯想旗下ThinkPad品牌銷售亦會受影響。

　　黃涌認為，“聯想最困難的時候應該還有一年半的時間�！彼�的依據源自于海外市場，聯想在海外以Think為主，但IBM的品牌有一個使用期限，很多用戶認的還是IBM的品牌，聯想的產品上目前仍然印著IBM的標識。所以，他認為“只有完全依靠聯想的品牌還能保持增長或者更好的時候，才能說聯想走出了這種最困難的時期�！备鶕�賽迪的數據，自從收購發生以來，盡管Lenovo品牌的筆記本市場份額一直在上升，但ThinkPad則在下滑，而兩個品牌相加的成績也處于緩慢收縮中。

　　但根據聯想提供的數據，今年1-4月，Think業務在中國的增長率達到42%，而在4月ThinkPad在中國區的銷量與去年同期相比增長了71%。而在行業市場，Think系列產品的平均市場占有率達到34%，在中央政府采購中所占比例達57%，而在金融、證券等行業更獲得了125%的高增長。

　　37歲的陳紹鵬認為聯想已經走過了最困難的時候，只不過像董事長楊元慶所說的，你不能指望聯想在收購后在短期內就恢復到收購前5%的利潤率，要迎來穩定的盈利性增長還需待以時日——至于具體是多長時間，去年楊元慶在接受美國《商業周刊》記者采訪時表示“要實現利潤增長，該過程需要2-3年的時間”。

　　ThinkPad在中國筆記本市場的表現

　　 出售量(萬臺) 市場份額（％）
　　2004年Q1 8.7 18.5%
　　2004年Q2 7.9 17.1%
　　2004年Q3 9.9 18.2%
　　2004年Q4 13.7 19.3%
　　2005年Q1 11.3 17.0%
　　2005年Q2 9.7 15.4%
　　2005年Q3 11 15.3%
　　2005年Q4 15.5 15.6%
　　數據來源：賽迪顧問
 
 

出處：《中國企業家》